在風云變幻的汽車圈，以用戶為導向的變革從未如此洶涌。

 上汽集團，便是其中的領航者之一。

 猶記得，在2025年上汽之夜，上汽集團董事長王曉秋的開場發言中多次提到"用戶"，并表示"改革要捏成一個拳頭出擊"。

 對于大型企業而言，變革并非易事。

 對作為中國汽車市場領頭羊的上汽集團來說，更是如此。

 難歸難，越是難越是要走下去。

 今年1-5月，上汽集團實現整車批售168.7萬輛，同比增長10.5%，終端交付182.4萬輛，同比增長3.1%。值得一提的是，自主品牌1-5月整車銷售達到108.1萬輛，同比增長21.9%，占集團銷量的比重達到64%。

 銷量成績再次說明，上汽集團通過資源聚焦，整合構建"大乘用車"和"大商用車"板塊等戰略，已然迅速走出低谷，點燃"新引擎"。

 64%！但凡對汽車行業了解的人，一定知道這數字的含金量。在以往，合資企業往往會因為依賴外方提供的技術成果和管理經驗，而缺乏自主研發的動力和緊迫感。上汽集團這一結構性的變化，標志著它已徹底扭轉，自主板塊正在釋放長期價值，成為銷量主力軍。

 而這一切，均源于上汽集團"刀刃向內"的自我全面革新，尤其是兩大板塊的重構，讓資源更集中、目標更聚焦、效能最大化。簡而言之，就是匯聚所有可用資源，形成一股強大的動力，推動著上汽這艘巨輪，駛向新航向。

上汽升維，以變應變的智慧

 40年前，乘著改革開放的春風，上汽勇立潮頭，開創了合資合作先河。

 40年后的今天，面對電動化和智能化的挑戰，上汽依然毫不退縮，給出的答案是：正面迎戰，以變應變。

 2024年6月，王曉秋為董事長、賈建旭為總裁的集團新管理團隊形成，上汽就此拉開改革序幕，隨后，榮威與飛凡兩大汽車品牌正式合并，打響資源整合第一槍。2024年底，上汽集團進一步提出，要把自主品牌業務視為主攻方向——"5個手指捏成1個拳頭，對市場打過去。"

 進入到2025年，上汽乘用車公司（榮威飛凡、名爵）、上汽國際、創新開發研究總院、零束科技、海外出行5家企業，正式組成上汽"大乘用車板塊"。與此同時，以上汽大通為核心，上汽構建了"大商用車" 板塊。

 作為上汽改革的核心策略之一，戰略聚焦的優勢主要有兩點。一是能夠適應當下快節奏的變化，二是優化了資源配置，避免重復投入和浪費，讓資源實現協同，勁往一處使。

 見效頗快，以"大乘用車板塊"為例，自主品牌整合榮威飛凡、MG后，一季度銷量同比增40%，毛利率也顯著提升。

 縱觀整個汽車圈，從領克與極氪合并回歸一個吉利，到蔚來對旗下樂道、螢火蟲兩個品牌納入集團統一管理，再到廣汽集團組建全新"大研發體系"……"大整合"已成必然趨勢。而上汽宣布企業進入戰略轉型階段的時間，甚至比吉利集團的《臺州宣言》還要早，這充分體現了上汽對市場變化的敏銳洞察力和前瞻性判斷力。

 站在歷史的十字路口，上汽"以變應變"的戰略選擇背后，也凝聚著上汽人的智慧，那便是精明而不失膽識，務實卻敢于突破。

不再內耗，改革成效初顯

 "全面深化改革這一仗必須打贏，沒有退路。"改革之初，王曉秋曾立下誓言。

 也正是因為抱著這份必勝的信念，上汽不再內耗，五指握拳，打破內壁，將傳統車企龐大的規模優勢轉化為創新發展的強勁勢能，實現了資源更高效的配置和效能更大化的發揮。

 當下，上汽改革的成效不僅體現在銷量上，還體現在產品研發、渠道拓展等各個方面。

 比如，產品推陳出新的節奏明顯加快。從全新智己L6、榮威明珠概念車、榮威D6，到Cyberster 2026款、MG首款方盒子CyberX，再到國內首款超混大輕客上汽大通"新途遠界"等，上汽新產品層出不窮，讓用戶持續產生"新鮮感"。

 整合后的研發團隊也打破了品牌之間的壁壘，實現了高效協作，因此產品研發周期大幅縮短。據悉，上汽集團的新能源車型，開發周期相比整合前縮短了30%。

 同樣，銷售渠道更暢通了。整合之后，經銷商可以集中運營上汽大乘用車品牌，展示大乘用車板塊的全系車型，這無疑降低了運營成本，提高了運營效率。這也進一步激發了經銷商的活力，今年，榮威、MG已新增100余家品牌體驗中心、150余家品牌體驗空間，累計新增超250家門店。

 在生產制造環節，上汽同樣發生著巨變。通過整合采購和生產資源，零部件通用化率已提高至75%。

 "要把失去的5年時間連滾帶爬地搶回來"，面對來勢洶洶的時代巨浪，面對虎視眈眈的競爭對手，上汽正以肯學習、會創新、愿合作的姿態，亮出自己的態度與擔當，重構中國汽車從規模領跑到價值領航的升維路徑。

由表及里，結合本土創新

 技術永遠是企業的護城河和生命力。

 上汽一直苦練內功，投入巨資搞研發。截至目前，上汽已擁有"上汽星云"純電專屬系列化平臺、"上汽珠峰"機電一體化整車架構、"上汽星河"電氫一體化整車架構等三大整車技術底座，以及藍芯動力總成系統、平臺化魔方電池系統、綠芯電驅動系統、"銀河"全棧智能車解決方案等四大關鍵系統技術底座，可以說，這些都是它制勝未來的籌碼。

 合資1.0時代，上汽與大眾和奧迪等合作，以市場換技術。而如今，憑借著強大的自研能力和本土化創新實力，上汽實現了技術反哺。比如，與大眾簽署延長合資協議，奧迪品牌的技術標準制定首次由中國車企參與主導。上汽研發的固態電池、VMC整車運動控制技術，首先用在合資車上等。

 令人興奮的是，合資2.0時代，上汽將"中國市場定義權"轉化為"全球話語權"，實現從"引進來"到"走出去"、從跟隨到引領的質變，并在全球汽車市場中大放光彩。數據顯示，今年5月，上汽海外市場銷量達9.8萬輛，同比增長11.2%。

 練內功，也修外功。上汽秉著一直開放的態度，不斷擴大朋友圈。賈健旭也曾表示過："我們必須不設技術圍墻，不做生態孤島，不懼跨界競爭，開放才能合作，協同才能突破今天的邊界" 。

 一方面，擁抱豆包、OPPO等合作伙伴，擴展車機智能生態；另一方面，集齊國內的"四大智駕方案"——地平線、鴻蒙智行、卓馭（原大疆車載）、Momenta，構建L2到L4級的智能駕駛體系。

 值得一提的是，在合作中上汽并不是被動接受，而是與合作伙伴一起探索"技術共研、渠道共享、生態共建"的新型合作范式。比如，上汽與華為合作推出"尚界"品牌，兩者從產品定義、生產制造、供應鏈管理、銷售服務等方面相互賦能，實現深度融合。

 正如著名社會學家費孝通所言，各美其美，美人之美，美美與共，天下大同。保持自己的競爭力，同時欣賞并吸納他人所長，這是上汽在白熱化競爭中悟出的核心智慧。

 當汽車行業駛入智能化與電動化的深水區，墨守成規的企業終將被時代浪潮吞沒，唯有具備自我顛覆勇氣的變革者才能破浪前行。

 上汽以戰略整合、技術自主、生態開放、跨界融合的轉型實踐，為中國汽車工業的發展帶來了深刻思考：真正的競爭，從來不只是產品、技術等單一要素的較量，而是內生進化力的系統性角逐。當企業能像生物體般不斷自我驅動、持續迭代，便真正掌握了穿越周期的終極奧秘。